来源时间为：2023-3-18
是钢铁侠，不是铁人
撰文/吴静
编辑/黄大路
设计/赵昊然
钢铁侠是美国漫威漫画旗下超级英雄，翻译自英文IronMan，所以更资深的漫迷甚至也喜欢称其为铁人。但某种程度上，IronMan或者铁人，都不应该是漫威漫画的本意，本意应该是钢铁侠。
为什么？
因为铁和大部分金属材料一样，原子呈现周期性排列，具有很高的有序结构，所以强度不高，既不能制刀枪，也不能铸铁锅。但当纯铁中含有一定量的碳后，它就变成无序结构，成为我们日常生活中经常使用的，且更加坚硬的钢铁。所以，如果需要更贴合语境的话，钢铁侠更准确的翻译应该是Steelironman。
以上这段关于钢铁侠的讨论发生在育材堂（苏州）材料科技有限公司。这是一家以金属材料创新为使命的公司，公司英文名是EASYFORMING（更容易让零件成形），他们致力于汽车轻量化和先进功能性金属材料的研发，为传统金属材料注入活力。
几年前，育材堂推出热成形技术，在汽车钢铝硅镀层强韧化领域率先实现了从0到1的创新，进一步推动汽车轻量化发展。根据德国汽车工业协会标准(VDAstandard)，该技术是全球目前唯一可以实现65度折弯角的高韧性镀层热冲压钢技术，突破了镀层热冲压钢的韧性技术瓶颈。
一项被国外公司锁死的专利技术，研发团队花费大力气攻克技术难题，历经多年磨出突破封锁线的技术成果，过程之艰难曲折外人难以体会，但若没有这份耐得住寂寞的研究精神是万万不可能做到的。
2023年3月18日和19日，30位轩辕之学铃轩2期供应链精英学员齐聚第6模块课程的上课地点——育材堂（苏州）材料科技有限公司，聆听来自主机厂、零部件龙头企业负责人和汽车行业智能化领域自身专家的现场授课。
作为一家金属材料公司，育材堂为解决汽车供应链上的卡脖子技术难题做出了多项突破，心无旁骛攻克技术难点、马拉松式解决专利问题，力争为汽车打造最安全、最节能、最轻量便捷的筋骨，却不曾大肆宣传，尽显公司掌舵人易红亮教授的低调内敛特质。
在江南水乡的婉约风韵中，在这家专业精干、低调务实的企业里，一家造车新实力CEO，小鹏汽车采购副总裁李丰，采埃孚集团中国区总裁、亚太区运营高级副总裁汪润怡和博士中国总裁陈玉东，上海交通大学智能网联电动汽车领域首席研究员殷承良等轩辕之学导师为铃轩2期学员带来主题为碳中和和绿色供应链的第六模块课程。
李丰：智能汽车供应链发展趋势
3月18日上午，小鹏汽车副总裁李丰围绕智能汽车供应链发展趋势主题与铃轩2期学员交流。李丰主要负责小鹏汽车采购业务，他的分为三部分：汽车供应链的特点、汽车供应链的变化、汽车供应链的挑战与机遇。
在供应链领域深耕多年，李丰认为供应链还是非常难讲。在他看来，不会有一堂课叫供应链的标准化管理，所以，所有这些管理都是叫供应链关系管理。你要有什么样的供应链关系，你要有什么样的价格，你要有什么样的结果。所以，所有的贵不一定好，所有的便宜也不一定好。
供应链的特点和职责就是按照合理的价格，采购合适的产品/服务，并保障产品/服务的交付。李丰表示，汽车供应链是贯彻车型生命周期，从新车型规划时就开始，全面支撑研发、制造、量产售后供货保障，且一个优秀的汽车供应链，在运营好供应链生态资源的同时，也能够反向驱动内部，支撑公司经营。
一部手机大概是300个零件，而一辆汽车则是需要30000个零件。汽车供应链的复杂度体现在三个方面：一是供应商数量庞大，多款车型，供应商数百家，涉及物料总计繁多。二是合作模式多样，这其中包括联合开发、技术外委、代工、零部件采购。三是管理深度逐年加大，这里面有技术革新、市况波动和供需结构变化多种因素影响。
在此基础上，李丰认为，供应链复杂度管理是汽车企业保持竞争力和领先优势的重要因素，而这种优势不是研发一个月一年就能做出来的产品，而是需要长年累月的经营和管理。
谈及汽车供应链的变化，李丰将其归结为三个方面：
一是市场变化。过去十年间，新能源汽车渗透率从0.1增长到超过25.6。
二是市场变化随之带来的供应链变化。随着科技创新，汽车处于向智能化、电动化发展的加速变革期间，核心供应链产品也随之变化。此外，零件价值要素也在发生变化，高价值和差异化更凸显在智能化领域产品。
比如，在燃油车时代，汽车供应链体系主要围绕发动机、变速箱、传动控制和汽车电子。而在智能电动车时代，汽车供应链则主要围绕动力电池、驱动电机、电控系统以及智能驾驶和智能座舱等。
三是技术革新。基于软件的用户体验，成为产品差异化的重要来源——自动驾驶与智能座舱。
这也是小鹏汽车做的比较多的地方，当然我们很早在美国成立了分公司，我们有几百人在美国，包括国内算法团队，我们在和很多合作伙伴的合作模式上基本上用的是自动算法。因为自动驾驶算法优化能力是非常重要的，当你的算法能力达到一定程度之后，你可以把系统的硬件架构再去减少。李丰说。
后疫情时代，宏观上供应链格局正逐步恢复常态竞争。在此期间，产业整合加速，产业国产化进程加快，供需关系发生转变。短期内竞争白热化，终端价格内卷，市场需求不及预期，车企如何破局？
李丰认为，围绕用户进行差异化竞争，突破价格内卷的困局，聚焦智能电动供应链生态建设，垂直整合严控成本是车企的破局之道。
当前，由于汽车行业技术不断进步，以及供需关系的改变，供应链的垂直整合成为趋势。主机厂和供应商的关系也在发生变化。传统的汽车里一二三级分得很清楚，传统汽车做供应链管理比较简单，二级根本不用了解，而现在更多是平行管理。
关系的变化主要体现在四个方面：一是主机厂进行绝大部分软件和硬件的开发，供应商提供必要协助和代工，双方合作耦合度加深，定制化程度更高。
与此同时，不断出现跨界供应商，也让消费行业和汽车行业的界限越来越模糊。传统供应商加速发展迭代，依靠用户体验的提升站稳行业地位，而新的汽车行业供应商正在涌现，往车规级产品方向探索。
这些供应链领域出现的变化，会进一步引发供应商组织框架的变化。比如以后的供应链管理会设立前中台，释放前台潜能，让核心人员深入一线，与供应商展开深度合作。以后供应链管理人员一定要有足够深的技术理解，一定要对行业趋势做一些预判，要体现出一些布局。
其次是建立柔性供应链。要建立区别于传统主机厂的柔性供应链模式，在动荡的内外部环境下，要不断提升缓冲能力、适应能力和创新能力。此外，还要提升平台化、模块化涉设计，优化库存策略。
汪润怡：汽车企业转型五个关键问题
3月18日下午，采埃孚集团中国区总裁、亚太区运营高级副总裁汪润怡围绕汽车企业转型战略之下的五个关键问题与铃轩2期学员交流。
汪润怡曾在海外学习、工作、生活多年。回国以来，历任通用汽车、华平投资集团、英格索兰等数家著名外资企业高管职务。
课程伊始，汪润怡便从汽车行业所面临的机遇和挑战入手，她总结了八个方面，分别是总量增长放缓、市场结构变革加速、地缘政治风险凸显、数据安全日益重要、环境压力加大、本土企业全面崛起、新兴商业模式涌现和企业盈利能力承压。
通过看这些挑战，紧接着，汪润怡进一步分析了企业一般会面临的五个关键问题。
第一个是多目标决策。
比如，管理人员短期肯定有销售目标、利润目标、现金流目标、利润率等目标，尤其是上市公司更需要关注这些，否则股票的价格短期内便会发生剧变。但这也并不意味着企业要牺牲长远的利益，因为像技术密集型行业，如果没有技术投入，企业也会没有未来。亦因此，如何平衡长期战略与短期目标是对企业管理者智慧、担当、勇气和毅力的考验。
除了这些，企业管理者还需要在专注和多元化、效率的A/B面和路径选择等方面做抉择。比如，企业要专注于什么，什么要多元化？到底是更侧重效率，还是更追求安全？又或者说在路径选择方面沿袭惯例走容易的路，还是谋求组织革新、业务整合选择一条更艰辛的路？
第二个是强劲快速反应。
强劲快速反应是企业穿越障碍，抵达成功的基核能力。汪润怡表示，相较跨国企业，本土企业具备更迅速的反应能力。但她也进一步表示，有时候我们也要反思，有时候拍脑袋做的决策是否合理。
一方面要警示跨国企业要跟得快，不要慢吞吞；另一方面也要劝说中国企业在快速反应当中要加入非常非常实在的分析判断，要做有效的快速反应，要做非常优化的快速反应，不要做有些盲目的快速反应。这就要求我们的管理人员要有非常深刻的判断能力、非常细致的分析能力、统筹全局的思维模式。汪润怡如是说。
第三个是规模效应。
到底是垂直整合还是分工合作？赢家通吃还是生态共赢？
当前，很多本土企业用策略性的销售方法，采取低价竞争，即使是没有利润，也要实现市场占有率和生产规模。但这不具备可持续性，一直这么做很可能使企业处于濒临亏损的状态。
我们怎么样从设计、研发、制造、销售这一体化的过程中实现足够的竞争优势，足够抬高准入门槛，足够有独特能力。特斯拉目前所做的这一点很容易引起我们的深思。汪润怡表示，这也给本土企业带来启发，企业应该思考在市场上如何建立独有的竞争优势，如何集中精力突破重围建立在某些关键点面的先驱能力。
第四个是时间窗口。
时间窗口是伪命题还是真现实？汪润怡认为，现在是非常好的时间窗口，缘于过去几年疫情的影响，现在大家都很困难，在这样一个时间点，中国企业要积极抓住时间窗口去争取优秀的技术、设备、人才等等。
第五个是安全和韧性。
过去几年，整个行业都尝到了缺芯的苦。我们再也不能把自己处在这样的危险境地，所以韧性是指360度，是指在整个产业链上供应链上怎么样才可以使我们有连续的发展，韧性就需要整个产业链在本国有很好的协作作用。
汪润怡进一步强调道，我们推崇的是localforlocal，然后localfor全球，先localforlocal做好，不要太多依赖于国外，这条路还很艰巨，非常非常艰巨，只要我们一天不实现100的本土化，我们一天就不能失去警惕性。
陈玉东：博世供应链碳管理实践
3月19日上午，博士中国总裁陈玉东围绕携手共筑汽车产业绿色低碳未来与铃轩2期学员交流。
1982年毕业于重庆大学机电系。1987至1991年就读于美国密歇根大学机械制造专业，获得硕士和博士学位。1998年获得美国密歇根州立大学工商管理硕士学位，同年海归中国。2007年，陈玉东加入德国博士集团汽油机系统部任高级副总裁，主管中国区的业务发展。自2001年起，陈玉东担任博士中国总裁。
陈玉东的内容分为三部分：一是博世的基本情况；二是博世的可持续发展战略；三是绿色供应链发展实践。
从公司的股权结构开始，陈玉东表示，博世这家企业最大的特点之一就是它是非盈利企业，罗伯特·博世有限公司的94的股份由罗伯特·博世基金会拥有，5由博世家族拥有，另外1是由罗伯特·博世有限公司自己持有。而主要投票权(93)转至新成立的罗伯特·博世工业信托公司，博世家族的投票权为7。
陈玉东认为，公司这样的顶层设计保证了博世的发展可以不受资本的控制和影响，可以对长期目标进行投资，即企业的经营压力不像股市那样短期。
关于博世的立足之本，陈玉东认为就两点，第一，具有竞争力的制造能力；第二，对未来趋势的敏锐判断和研发能力。这两点使得博世在2022年，在42万员工的共同努力下实现了884亿欧元（6466.7亿元）的销售业绩。
2007年1月进入博世，2001年担任总裁，今年是陈玉东领导博世在中国的所有业务的第13个年头。这13年期间
