来源时间为：2023-04-19
（）2022年年度董事会经营评述内容如下：
一、经营情况讨论与分析
2022年度主要工作情况如下：1、存量业务，多措并举，挖潜增收①医疗健康业务报告期内，公司医疗健康产业快速推进，通过旗下“均瑶医疗”，先后完成3个并购项目——分别于3月份获得“金华联济医院”80的股权，5月份获得“知贝医疗”68.1851的股权，8月份通过进一步收购“健高儿科”股权、合计持有“健高儿科”53.5804的股权。“金华联济医院”的并购，在“均瑶医疗”既定的以儿科与骨科作为主赛道展开布局的投资总策略项下，完成了“金华联济医院”的投资并购与交割交接，探索打造骨科特色的样板医院；“健高儿科”的进一步收购，在前期并购及投后运营基础上，以控股经营实现了“均瑶医疗”对“健高儿科”的股权及经营管理进一步夯实，提升了管理效率；“知贝医疗”的并购，拓展了儿科业务版图，进一步完善和充实公司医疗健康业务板块在儿科方向的战略布局。报告期末，公司儿科医疗业务分别围绕着儿童全发育的“健高儿科”，围绕着儿童心理、儿童言语为核心的“雅恩健康”，以及儿童保健服务为核心的“知贝医疗”三家公司，通过轻资产、标准化、连锁化的发展模式，布局了全国30多个大中城市，已构建完成近50家儿童服务连锁机构。“健高儿科”作为公司布局儿科医疗服务的第一家公司，在“均瑶医疗”正式接手“健高儿科”之后，推进了“健高儿科”进一步回归医疗本质，围绕着专业化的建设，强化了医生团队、护理团队、客服团队。围绕着精细化的运营，构建了整体的HIS系统，形成了精准的BI数据分析，全面推进了“健高儿科”在各个门诊部标准化的建设。“雅恩健康”是中国最早进入儿童言语沟通发展的专业机构之一，在营业的机构分布在全国几大中心城市。“雅恩健康”目前围绕着语言障碍儿童、生长发育迟缓儿童，以及孤独症谱系障碍儿童提供个性化的行为和心理方向的干预训练，包括口肌训练、发音训练、语言理解和表达训练、感觉统合训练、社交与情绪管理等，是中国儿童在言语发展方向上的首选品牌。“知贝医疗”是一家为儿科患者提供闭环式的医疗服务的公司，专注于儿童健康领域，核心业务围绕儿童家庭健康服务展开，儿保和儿童常见病诊疗是主要服务项目。在互联网端提供家庭日常健康管理、家长育儿课程和健康咨询；而线下门诊已经涵盖了儿童内科、儿童保健科、皮肤科以及口腔科等科室。通过线上医疗产品与线下医疗机构相结合，以患者需求为中心，在儿科作为流量科室的基础上，发展家庭医疗服务，打造“儿科（家庭）经济”模式，为患者提供更全面、更便捷的医疗服务。三家儿科医疗服务机构在均瑶医疗的赋能下，正在努力推进一体化运作和高效协同发展。共同构筑儿科医疗服务生态圈。在专业化建设方面，通过提高医疗技术专业能力，提升核心竞争力。聘请资深儿科教授，借助外部专家资源，提供优质医疗服务。组织医生参与区域病例研讨会，提升医生诊疗能力，围绕生长发育专科做好医务体系和客服体系搭建作为基础，同时开发营养、睡眠、运动、心理四方面做亚学科拓展建立儿童身高管理、儿童语言行为发育、儿童保健的学科拓展规划。同时，建立健全医疗质量管控闭环，推进医疗质量与安全标准化。组建应急小组、组建病例监督小组、医疗危机处理小组等医疗质量管理小组建立《药房发药核对制度》，《门诊医师看诊规则》、《首诊负责制度》等规范诊前、诊中和诊后流程。此外，建立从传统服务到“服务＋营销”的客服体系，实现专业化客服体系搭建。招聘运动、营养、中医、护理等多学科专业人员，组建兼顾医疗、服务、营销属性的客服团队。组织专业系统的内分泌医学知识，营养、运动、睡眠等专业知识学习，以形成完整的专业化体系。在精细化运营方面，促进平台协同，融合学科发展。“健高儿科”联合“雅恩健康”进行专业化建设，透过培训及模拟演练，汲取“雅恩健康”多年成熟并形成标准的实践经验，全方位、全过程、全员参与，构建儿童心理健康教育立体服务体系。以成都、重庆为合作试点，“雅恩健康”在“健高儿科”门诊部开设感觉统合训练、口肌运动与构音训练、神经生物反馈训练、注意力训练课程。同时，“金华联济医院”引入“健高儿科”、“雅恩健康”的经营模式及专业团队，分别设置儿童内分泌、儿童康复等科室，以合作共建的方式，打造面向儿童全生命周期的健康管理及医疗服务体系。此外，开发BI系统，通过数据挖掘和数据展现，为业务决策提供支持，把握各学科经营脉络，提升经营效能。②百货零售业务报告期内，“大东方百货”积极应对“客流减少销售承压、货品供应不足、货源物流保障”等困难，围绕“回归经营，持续变新”的经营思路，以“存量回升、增量加速”为目标，稳固权重品牌销售，重点聚焦化妆品、首饰、运动休闲等消费意愿相对稳定、权重占比较高的优势品类与关键品类，整合营销资源，深入挖掘客群及会员消费潜力，强化会员经营和维护，持续提升商品运营、客群运营和会员运营能力。同时，积极开拓线上多渠道营销和宣传，搭建大东方自媒体矩阵，全渠道运营私域流量，统筹直播销售，增加线上直播频次，组织视频挑战赛活动，加速推进线上商城小程序上线，利用短视频、直播等多平台多渠道营销场景，增加销售触角，有效提升客源转化与复购，提升线上运营能力，以弥补线下客流减少的损失。③三凤桥品牌业务2022年，“三凤桥”食品工厂启用标准化工厂生产，开发面向B端大客户的大单品业务线，积极举措拓宽销售渠道。新工厂直接对接配餐业务单位，并通过走访团餐经销商和企业食堂，增加潜力单品销售渠道，以平滑产能；增加了ODM餐桌新品和OEM节庆礼盒产品的开发。同时，提高熟食门店的营运能力，调整生产模式，稳定产品的供给能力，加强门店定货管理、经营和现场管理，提升店铺营运质量。从店员培训、主管巡店、追踪问题、完善解决形成闭环；制定日常及假日陈列标准，定时检核，落实到位；开展“服务零差评、差评零容忍”专项管理，成效显著。目前已初步实现熟食产品的袋装化、标准化的配送。报告期内，为了降低总部成本、充分发挥“三凤桥品牌”效能，取消了餐饮业务总部，将门店并入食品业务统一管理。重新梳理清晰了熟食与包装产品的战略发展目标，对食品工厂和销售终端进行新的成本和利润中心分拆，以边际利润贡献决策业务线存在价值，淘汰毛利贡献不足的门店与线上渠道，以不断优化门店等运营体系。2、配套业务，保持观察，择机进退①资产租赁业务积极调整招商策略，提高服务质量资产租赁业务通过主动出击，积极关注市场动态，及时调整租赁策略，多措并举盘活低效、闲置资产，挖掘新兴行业的需求增量，加强外部合作，拓宽招租渠道，提升优质客源，优化客户结构，同时为租户提供高质量的商务物业管理服务，提高了物业出租率和客户满意度。②优化超市、便利店业务店铺模型，提升盈利能力百业超市通过优化商品组合及业态模型、拓展团购业务，持续推进超市业务的转型，增加刚需、高频的商品品类，提升顾客粘性、提升日商，实现门店效益提升，并应时、应势、应需、应机地拓展团购业务，合理运用外租区的商业价值和自带人流，分摊租赁成本，提升自营区域坪效。“湖北东方美邻”经营团队通过对13家加盟门店的试运行，不断优化调整连锁门店加盟模型，以提升快速发展能力。报告期内探索出符合武汉市场环境和消费水平的低日商建店模型，同时加盟业务新增湖北咸宁市场，为加盟模式的进一步拓展奠定基础；进一步优化主力商品结构，加快门店商品更新频次，年度上新率达到10，上新856个SKU。报告期内公司及时关停业绩下滑亏损门店，其中，百业超市优化闭店2家，湖北美邻优化闭店4家，在关停止损的同时，提升存量门店盈利水平，压缩总部费用，持续控制成本，实现减亏目标。③生鲜配供业务投资回报符合预期，减资锁定投资收益公司自2019年成立“东方鸿缘”开展肉类配发及加工配送业务，整体运营三年以来，该业务带来一定的现金流水和投资收益，但鉴于“东方鸿缘”业务已发生变化，未来业务拓展及盈利能力存在不确定性，且非公司核心业务，与公司“商业零售 医疗健康”双主业战略定位相关性不强，退出后对公司战略基础无较大影响。报告期内，公司基于未来业务拓展、盈利水平、不确定性风险等因素考虑，通过战略收缩、减资的方式退出了“东方鸿缘”的业务经营。3、对外投资，优化配置，盘活资源①认购新能源产业基金份额，致力于新能源产业投资报告期内，公司作为有限合伙人（LP）以自有资金认购“吉道航”份额，基于公司经营未来可持续发展的战略预判和布局，对新能源汽车等未来绿色消费领域发展机遇的拓展，在剥离以传统燃油车为主的汽车销售和服务业务后，寻找对相关产业未来发展空间及投资价值的机遇，以借助于资深专业团队的运营能力和风险控制能力来介入相关产业项目的投资，在降低公司投资风险及或有培育成本的同时，也为参与培育、并获取产业未来价值投资机会，探索新领域、新业务及新增长点的产业机遇。②规避地产行业下行风险，优化资源配置力保稳健报告期内，为应对宏观经济下行、房地产行业政策密集调控、周期性压力加大、行业风险预期增加、房地产市场整体进入下行周期的状况，公司基于提前锁定部分投资收益、规避行业政策及市场波动、不确定性风险等因素考虑，进一步优化资源配置，优化公司的财务结构及债务结构，通过公司所属全资子公司“东方易谷”出让持有的“均旭房地产”部分股权，剥离该项业务不再纳入公司合并报表范围，加快现金回流。4、多方举措，完善管理，提升效率①重塑组织架构，提高公司运行效率公司以“十四五”发展规划为指引，以打造“精简、高效、灵活”的组织为目标，公司内部持续精简组织结构、压缩管理层级，持续推进股份总部的“做精、做轻”，通过组织架构和管控体系的优化来提高管控效率；积极落实经营单位的“做实、做强”，进一步优化内控、释权经营端，以提升经营能力，释放经营端活力、自主性和灵活性，促进经营管理的良性循环。②强化队伍建设，完善动态管理机制公司对职能干部、业务干部、条线干部测评标准进行区分及优化升级，同时围绕干部绩效考核、干部测评、干部述职、任中审计四个维度进行综合评价，重点评估干部胜任力及贡献、战略匹配性、成长性、班子建设等方面。报告期内，对经营单位部分高层干部进行综合评价，配合业务优化，为干部动态调整提供支撑。完善有效的干部动态管理机制，推行高层兼任机制、强化班子组织能力建设，积极引进相关专业人才，提升企业干部的专业化建设。③落实降本增效，不断提升盈利能力强化投资评价，对于新业务、新项目保持谨慎投资、动态跟踪评价，对未达到立项目标的项目果断决策止损或优化调整，通过重点项目和业务跟进，回顾并后评估各业务单位的战略执行情况。严控管理成本，全面落实降本增效政策，注重投入产出效率，强化OA费控的动态管控要求；优化审批流程，提高工作效率、降低隐性成本；围绕合规运行规范，组织公司各板块资产、往来、资金等专项检查。④健全内控体系，助力公司稳健经营审计工作方面，立足监督、评价、咨询三大职能，逐渐由遵循合规审计向管理审计转变，以合规为导向，开展内控、授权执行全面审计；以优化为导向，开展采购、合同付款等专项审计；以评价为导向，开展干部任中、关键岗位履职审计。完成工程审计体系建设，确保各项风控措施的有效建立和执行，持续推进工程项目审计，提升了工程项目管理的流程合规性及成本合理性。根据检查、督查、审计等发现的问题，加强问题整改闭环管理及追责力度，通过上线审计整改信息系统，强化了责任人员自主合规意识，实现合规运行“内”加“外”的双重保障。法务工作方面，优化工作质量评价，建立外聘律师库，推进重点项目风险评估。2022年按照“统建共享，严进严管”原则，通过建库为子公司选聘律师提供指导和帮助，进一步规范外聘律师选聘管理工作，同时要求子公司对律师服务作出动态评价，不断提升外聘律师法律服务的质量。在诉讼案件管理方面，运用
